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角逐生鮮新零售：盒馬的性感，每日優(yōu)鮮的務(wù)實(shí)
發(fā)布時(shí)間：2019-11-16 發(fā)布來源：本站隨著盒馬鮮生線下門店逐漸在上海北京大城市落地，生鮮電商戰(zhàn)爭進(jìn)入了2.0時(shí)代——商家開始解決生鮮電商行業(yè)的核心問題，生鮮食物的運(yùn)送半徑。
“運(yùn)送半徑”關(guān)乎成本，也影響服務(wù)質(zhì)量，倍德果蔬盒馬鮮生以線下超市為原點(diǎn)覆蓋半徑3公里內(nèi)的用戶，而此前在這個(gè)核心問題上處理得較為出色的還有在社區(qū)和商區(qū)內(nèi)建設(shè)小型倉庫的每日優(yōu)鮮。
生鮮電商興起多年，玩法繁多又死亡率高企，而現(xiàn)在商家們能夠著手解決行業(yè)核心問題，這才是真正的“新零售”。
一、核心是“半徑”問題
“半徑”是電商領(lǐng)域的重要概念，即配送中心距消費(fèi)者的距離，直接決定配送成本、配送速度。
海外生鮮電商早就著手在解決這一問題，2015年10月時(shí)，沃爾瑪宣布進(jìn)軍生鮮電商就采取了一條與競爭對手不同的路徑——在門店停車場開設(shè)食品雜貨自提柜，消費(fèi)者在線上下單后，可以到離自己最近的沃爾瑪門店自己提取，不建設(shè)冷鏈，則大大降低了生鮮電商成本。而數(shù)據(jù)顯示，90%美國消費(fèi)者在沃爾瑪?shù)?0英里半徑內(nèi)。
亞馬遜在生鮮行業(yè)耕耘了9年，一直處于虧損狀態(tài)，卻沒有獲得像樣的市場份額，最近一個(gè)重大收購——以139億美元價(jià)格買下全食超市，正是希望解決生鮮的運(yùn)送半徑問題。
亞馬遜在普通電商中解決半徑問題的做法是在各地修建倉儲(chǔ)中心，然后加上美國現(xiàn)有的快遞公司比如UPS、Fedex的物流中心，盡可能縮小和消費(fèi)者的距離。但生鮮業(yè)務(wù)無法利用原有的物流——蔬菜、水果這些產(chǎn)品需要在低溫空間中儲(chǔ)存和運(yùn)輸，原有物流完全不能夠配合生鮮的遞送。一直以來，亞馬遜依靠冷藏車的長線運(yùn)輸交付，效率低下。收購全食超市以及旗下200多家門店，雖然遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于沃爾瑪門店數(shù)量，還是能夠指數(shù)級地縮小亞馬遜和消費(fèi)者的現(xiàn)有半徑。
在人口密集、交通擁擠的中國大城市，半徑問題尤其重要。
在如今盒馬鮮生成為網(wǎng)紅之前，獲得騰訊投資的每日優(yōu)鮮以前置倉模式另辟蹊徑地解決了半徑問題。
傳統(tǒng)的電商都是在城市郊區(qū)建設(shè)冷庫，然后再用冷藏車以及保溫盒送到用戶手中，成本非常高昂。以中國行業(yè)情況而言，一個(gè)生鮮訂單送到用戶手上的配送成本大概在30～40元。
舉個(gè)例子，僅僅在保證雞蛋不會(huì)在運(yùn)輸途中破損，就需要商家在運(yùn)送前花費(fèi)大量成本包裝，否則就面臨整件貨物賠付的情況。而肉類等冰鮮，則需要大量的冰盒和泡沫箱來保持低溫。
而每日優(yōu)鮮的做法是在商圈或者是小區(qū)的偏僻物業(yè)建設(shè)二級倉庫，再從二級倉庫配送到每家每戶。也就是說，相比其它生鮮電商冷鏈在一個(gè)城市建立一個(gè)中心倉儲(chǔ)，再以高成本方式運(yùn)送給用戶，每日優(yōu)鮮則是以這個(gè)倉儲(chǔ)為中心，再在城市里建立數(shù)百個(gè)小倉庫，繼而再由這些小倉庫覆蓋用戶，多了一層冷鏈網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，極大地縮短了距離用戶的半徑。
實(shí)際上，每日優(yōu)鮮在創(chuàng)業(yè)初期采用的也是第三方冷鏈運(yùn)輸機(jī)構(gòu)，看到中心倉模式的種種弊端后，大概創(chuàng)業(yè)半年后，2015年5、6月份開始建前置倉。
“北京有兩萬個(gè)小區(qū)，拆成樓有幾十萬棟，樓下有上百萬個(gè)鋪面，像麥當(dāng)勞那種位于路口的旺鋪沒多少，我們找暗鋪用于倉儲(chǔ)，每個(gè)倉庫平均面積一百多平，租金是旺鋪的1/3到1/5，算上人力成本、空間利用率等，同樣大小的前置倉的坪效大概是711那樣的便利店的幾十倍”，每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人徐正在接受媒體采訪時(shí)算過這樣一筆賬。
在這種模式下，每日優(yōu)鮮的快遞成本基本是一般生鮮電商的三分之一以下。
“從中心倉庫出發(fā)，用冷藏車給前置冷倉補(bǔ)貨，這一段其實(shí)是B2B的集約配送，成本很低”，他介紹說，再從前置冷倉到用戶手中的這個(gè)過程才是2C的配送，因?yàn)榫嚯x足夠近，這一段距離和送一單普通電商成本接近。
每日優(yōu)鮮目前在全國共有近1000個(gè)前置倉，其中北京有300多個(gè)，性價(jià)比也是驚人的——亞馬遜斥資139億美元，在全美獲得的全食門店也才200多個(gè)。
按照每日優(yōu)鮮自己的說法，每個(gè)前置倉日訂單超過100單，就可以實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流；200單就可以實(shí)現(xiàn)微利；300單就達(dá)到了健康的現(xiàn)金流。
前置倉建立起來絕非一朝一夕。2015年底，每日優(yōu)鮮開始布局前置倉，2016年期間，市場上一度出現(xiàn)過多家做前置倉的公司，但很多公司只是嘗試，并沒有把全部資源放在建設(shè)前置倉儲(chǔ)上，稍稍遇到困難，許多公司也就從這個(gè)賽道上退了出去。
二、開設(shè)門店危險(xiǎn)的成本
正如亞馬遜和沃爾瑪以線下門店的方法解決半徑問題，盒馬鮮生也是采用的這種方法。
2016年1 月，盒馬鮮生就在上海金橋國際商業(yè)廣場開設(shè)了第一家門店，主營生鮮，只能用支付寶結(jié)賬。除了到店購買，會(huì)員可以在該店三公里范圍內(nèi)通過APP訂貨。到了2017年7月，阿里宣布了和盒馬鮮生的關(guān)系，用戶們蜂擁而至，盒馬也成了網(wǎng)紅。
從一些線下探店情況來看，盒馬門店裝修類似宜家風(fēng)格，確實(shí)迎合了人們升級的消費(fèi)需求。海鮮幾乎比海鮮市場便宜一半，現(xiàn)做只需要加上二三十元的加工費(fèi)，但是由于處理能力有限，從排隊(duì)拿號開始到吃上，經(jīng)常得兩三個(gè)小時(shí)。
盒馬鮮生一直強(qiáng)調(diào)它能夠覆蓋門店半徑3公里范圍內(nèi)的用戶。
但明顯的問題是，它目前落地6個(gè)城市共20個(gè)店，數(shù)量不夠多，如果只覆蓋20個(gè)門店半徑3公里的用戶，毫無疑問用戶數(shù)量存在上限。
以阿里的魄力，不難想見盒馬鮮生會(huì)繼續(xù)開設(shè)門店，但成本問題仍然非常顯著。
目前一家盒馬鮮生的開店成本為幾千萬元。根據(jù)公開報(bào)道，以上海金橋店為例，其日均銷售額在52萬元左右，如果看零售業(yè)中重要指標(biāo)“坪效”，即每平米面積能夠產(chǎn)生多少營業(yè)額，盒馬鮮生坪效為115元。
這是一個(gè)非常高的成本，以每日優(yōu)鮮的倉儲(chǔ)模式為例，一個(gè)成熟的前置倉日均銷售額30000元，面積為70～100平米，坪效為300～430元。
更引起我們注意的是盒馬鮮生驚人的SKU——3000到5000之間。
SKU代表貨物品類，在傳統(tǒng)電商中，遵循的是長尾理論，SKU越高越好，解決用戶的一站式購物，這也就是亞馬遜被稱做“萬物商店”的原因。
但生鮮行業(yè)對于SKU講究的是嚴(yán)格控制，冷門產(chǎn)品如果賣不出去，過段時(shí)間就會(huì)腐壞變質(zhì)過期，而3000～5000是一個(gè)極高的水平，也必然意味著較高的損耗率。美味七七在宣告倒閉后，分析師曾經(jīng)復(fù)盤他們倒閉的一個(gè)重要原因，就是盲目追求SKU的龐大——一度到達(dá)5000個(gè)。
除了生鮮損耗，不同種類的商品意味著包裝和配送帶來的更大成本——雞蛋和水果對包裝要求就不一樣，冰激凌和水果對配送要求也不一樣，5000個(gè)SKU也意味著較高的配送成本。
一般而言，大型垂直生鮮電商的業(yè)界平均水平是2000個(gè)左右，正常的在1000多個(gè)。
這意味著，盒馬鮮生如果不能夠解決店面的盈利問題，就需要一直燒錢開店；而如果不燒錢開店，就面臨著無法規(guī)?；蛿U(kuò)大用戶群的窘境。
但我們拭目以待盒馬如何解決這一問題。
三、真正的消費(fèi)升級
每日優(yōu)鮮前置倉模式也面臨SKU管理問題，但他們要解決的不是數(shù)量問題，而是如何精準(zhǔn)地選擇貨物品類。
每日優(yōu)鮮的徐正在接受采訪時(shí)表示，“假設(shè)中心倉做1000款商品的備貨，只要預(yù)測明天賣多少，庫存?zhèn)渥懔司筒粫?huì)缺貨，但是對于每日優(yōu)鮮來說，管理的商品數(shù)量是SKU乘以前置倉數(shù)量。我有近1000個(gè)前置倉，1000款SKU，也就是要對近100萬個(gè)數(shù)字分別準(zhǔn)確預(yù)測”。
這時(shí)候機(jī)器就該發(fā)揮作用了。徐正透露，每日優(yōu)鮮堅(jiān)持系統(tǒng)算法，很多系數(shù)都被關(guān)聯(lián)到系統(tǒng)里面，包括天氣、促銷對商品的影響，時(shí)間對于不同商圈的銷售影響等。
這種打法被證實(shí)行之有效。
堅(jiān)持機(jī)器算法足夠長的時(shí)間之后，每日優(yōu)鮮的售罄率和耗損率得到了有效控制，如今，每日優(yōu)鮮的售罄率被控在10%以下，而耗損率被控制在1%之內(nèi)——傳統(tǒng)超市基本是30%。
并不像大多數(shù)生鮮電商主推鱈魚等高檔生鮮產(chǎn)品，徐正認(rèn)為真正的消費(fèi)升級是接近高頻的消費(fèi)需求。
“比如我偶爾買條哪個(gè)海的鱈魚，這叫不叫消費(fèi)升級？叫，但老百姓更希望日常高頻買的豬肉、雞蛋、白菜這些東西品質(zhì)、服務(wù)越來越好，越來越方便。這個(gè)我覺得是最基礎(chǔ)的”，徐正說，消費(fèi)升級不僅僅是讓頂尖那部分人消費(fèi)升級。
因?yàn)榱己玫奈锪髂Ｊ胶蜏?zhǔn)確的SKU，今年9月，每日優(yōu)鮮宣布在一線城市整體盈利。
尼爾森報(bào)告指出，中國生鮮電子商務(wù)市場將在未來三年將呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，2018年有望超過1500億，年均復(fù)合增長率達(dá)到50%。
波士頓咨詢公司聯(lián)合阿里研究院推出的《中國生鮮消費(fèi)趨勢報(bào)告》中顯示，從2012年到2016年，生鮮電商市場從40億元人民幣猛增至950億元人民幣；目前，城鎮(zhèn)線上生鮮消費(fèi)滲透率為7%，預(yù)計(jì)這個(gè)比例在2020年將達(dá)到15%-25%。
每個(gè)人都想抓住這塊大市場，但是從中國到美國，能夠做到保持盈利的玩家屈指可數(shù)。
倒下或者沉默了的先行者也是無數(shù)：最老牌的生鮮電商，比如沱沱工社，放棄了起家的有機(jī)市場，在市場上幾乎銷聲匿跡；美味七七宣告倒閉；原本靠做褚橙起家的“本來生活網(wǎng)”一開始在消費(fèi)者市場做得有聲有色，現(xiàn)在幾乎完全轉(zhuǎn)向了2B客戶；中糧的我買網(wǎng)業(yè)務(wù)也嚴(yán)重收縮，開始往上游供應(yīng)鏈深耕；順豐優(yōu)選則一直做得不溫不火。
每日優(yōu)鮮和盒馬鮮生都在解決核心問題，只不過盒馬因?yàn)槁暳烤薮蠖尸F(xiàn)出網(wǎng)紅般的性感，而每日優(yōu)鮮因?yàn)槟Ｊ降膭?chuàng)新和迅猛的增長被業(yè)內(nèi)關(guān)注到強(qiáng)大的勢能。在新零售最前沿的生鮮戰(zhàn)場上，扛起大旗跑在最前端的玩家，漸顯清晰。
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